Abstract FR:

Durant cette dernière décennie, les organismes administratifs poussés par un environnement en pleine évolution ont mis en place des innovations (qualité de service, nouvelle offre de service) visant la modernisation de leur fonctionnement. Ce sont ces innovations et les raisons de leurs mises en place que nous avons étudiées (partie 1). Cette analyse a été nécessaire pour montrer l'impact des politiques de modernisation sur l'organisation du travail de ces organismes : passage d’une logique bureaucratique dont l’organisation est autocentrée sur elle même à une logique de service dont l’organisation s’ouvre sur son environnement (partie 2), et sur l’activité professionnelle et l’évolution des compétences des agents (partie 3). En reprenant l’analyse de Mintzberg des organisations bureaucratiques nous avons démontré (partie 2) que certains organismes pouvaient ne pas appartenir à une des configurations structurelles mises en avant par l’auteur. Parallèlement, ce n’est pas parce que ces organismes appartiennent à des configurations structurelles différentes : organisation mécaniste de grande taille pour la CPAM, organisation hybride pour l’ANPE (où organisation mécaniste et organisation professionnelle s’interpénètrent), qu’elles ne tendent pas vers une même et nouvelle forme organisationnelle que nous avons appelé "global-office". Celle-ci se caractérise par une interpénétration de leur "front-office" et de leur "back-office" telle que cette distinction tend à perdre de sa pertinence et nécessite de ce fait des coopérations, que nous avons qualifiées d’inter-métiers parce qu’elles se réalisent entre agents appartenant aux diverses sphères de production. Enfin, elle se caractérise par une pluralité de front-office : front-office téléphonique, de contact ou physique, de proximité. Chaque front-office répondant à des attentes précises des usagers. L'émergence de ce global-office se réalise de l'intérieur même d'une organisation dont les principes de base restent bureaucratiques : il ne se produit pas une substitution, mais une sorte de développement interne d'un nouveau modèle, dont le rapport concret entre les usagers et les agents représente le véritable moteur. Dans une troisième partie, nous avons montré que les transformations organisationnelles dictées à un niveau national, conjointes à une évolution de l’environnement des organisations (accroissement d’usagers en situation de précarité, d’exclusion) et des mentalités (clientélisation de l’usager) aboutissent à des évolutions du métier des agents : les compétences des agents sont poussées à évoluer ainsi que leur capacité d’initiative et de responsabilité en dépit d’une montée de la standardisation et de la rationalisation de leur travail et malgré des tensions fortes avec les visées de résultats des directions. Ainsi, nous l’avons mis en évidence, malgré des trajectoires organisationnelles différentes de leurs organismes, les agents de la Sécurité Sociale (agents d'accueil et techniciens) et les conseillers pour l’emploi sont confrontés à des évolutions semblables de leur activité professionnelle qui est à la fois plus sociale et plus complexe, malgré, il faut le souligner, une plus grande clarté et maturité des évolutions au sein de l'ANPE.