La formation du capital social organisationnel au sein de la très petite entreprise technologique : signaux d'opportunité et de menace
Institution:
RouenDisciplines:
Directors:
Abstract EN:
In this research, the Organizational Social Capital (OSC) is understood like an organizational competence determined by the convergence of three relational assets; orientation towards collective goals, mutual trust, and shared values. This competence allows enterprises to coordinate themselves and cooperate for mutual benefit and the increasing of performance. Five case studies of Very Small Technology-based Enterprises (VSTE) were developed to answer our research question: How to operationalize the notion of OSC for its better understanding and management? The following results were obtained from the empiric phase of this research. First, a multilevel model of analysis of the formation of OSC, which shows graphically the adoption of three levels of analysis (individual, in teams and organizational). Second, a set of opportunity signals, which allowed us to identify the presence and to characterize the role of six determining variables and three relational assets in the formation of OSC. Third, a parallel set of threat signals, or alert signals, was constituted, and it could be used to warn directors or members of organizations about the presence of attitudes, behaviors or decisions which destroy the OSC or avoid its formation. Finally, our analyses are complemented by a reflection about the nuances of OSC formation produced by some variations in the characteristics of studied VSTE, as well as by an argumentation of particularities of VSTE concerning the formation of OSC.
Abstract FR:
Dans cette recherche, le capital social organisationnel (CSO) est conçu comme une compétence organisationnelle déterminée par la convergence de trois actifs relationnels (l’orientation vers des objectifs collectifs, la confiance mutuelle et les valeurs partagées). Cette compétence permet à l’entreprise qui le détient de coordonner ses activités de coopérer pour le bénéfice mutuel et l’augmentation de la performance. Cinq études de cas de très petites entreprises technologiques (TPET) ont été menées afin de répondre à notre question de recherche : Comment la notion de CSO peut-elle être opérationnalisée pour mieux la comprendre et la gérer ? De la phase empirique de notre recherche découlent les résultats suivants. D’abord, un modèle d’analyse de la formation du CSO représente graphiquement l’approche d’analyse multi-niveaux adoptée (individuel, d’équipe et organisationnel). Deuxièmement, à l’aide d’un ensemble de signaux d’opportunité, nous avons identifié l’intervention de trois actifs relationnels et de six variables déterminantes dans la formation du CSO, par ailleurs cet exercice nous a permis aussi d’établir le rôle des variables participant à ce processus. Troisièmement, le recensement d’un ensemble de signaux de menace ou d’alerte a été effectué. Les signaux de cet ensemble peuvent indiquer aux chefs et aux membres des entreprises la présence d’attitudes, de comportements et/ou de décisions qui peuvent empêcher la formation ou même détruire le CSO. Une réflexion sur les nuances de la formation du CSO découlant de certaines variations de caractéristiques des TPET étudiées, ainsi qu’une argumentation des particularités de la TPET concernant la formation du CSO complémentent nos analyses.