La cohésion et la cohérence de l'équipe de direction comme catalyseurs du changement dans les organisations publiques : Le cas de l'Université de Quintana Roo
Institution:
Jouy-en Josas, HECDisciplines:
Directors:
Abstract EN:
The eighteen months research-action is aimed at understanding how public university management could be result-oriented. The research-action took place in a Mexican public university, considered as a loosely coupled and bureaucratic organization. Following Jose Luis Pech’s (2003) proposals, the impacts of the OVAR (“Objective, Variable of Action, Responsible”) perspective on the cohesion, coherence and performance of top management teams were measured. This research-action experience allows to identify the interplay of the interaction between the individual and the group, and the interaction between teleological and axiological rationalities in the top managers’ behaviour. Following an analysis of the decision making process, these interactions make possible, on one hand, the use of hierarchical authority and managers’ participation in the decision making process; and on the other hand, they make possible individual responsibility and collective commitment. Furthermore, in order to put these interactions and their impact on the dependent variables into perspective, the concepts of passive cohesion and active cohesion, procedural cohesion and substantive cohesion are used. The standpoint is that giving coherence to the actions of a top management team is a recursive process that supposes implicating its members in a permanent process of adjustment applied to their motivations, interests and partial results, in order to ensure the logical connection between the various functions of the elements of a team. This connection should ensure that the fulfilment of individual objectives constitute the greatest contribution to reaching collective goals. Thus, cohesion and coherence are, at the same time, the defining qualities of the relationship between the members of a team, and requirements of the team’s collective action. The research-action produces enough evidence to validate four out of Pech’s five proposals concerning the relationship between cohesion and coherence. Nevertheless, these results did not confirm the Pech’s second proposition. In this experience, the sustained reinforcement of coherence can have a negative effect on cohesion. Therefore, the relationship between cohesion and coherence is neither hyperbolic nor dialectic. Based on this evidence, we can formulate the following hypothesis: Cohesion and coherence exert a simultaneous and reciprocal influence on each other. Cohesion and coherence evolve jointly and have an independent trajectory
Abstract FR:
Dans le cadre d’une recherche-action de dix-huit mois au sein d’une université publique mexicaine, nous essayons de comprendre comment une organisation publique, bureaucratique et fragmentée peut être orientée vers les résultats. A la lumière des résultats de José Luis Pech (2003), nous essayons de comprendre les effets du déploiement de la démarche OVAR (Objectif, Variable d’action, responsable) sur la cohésion et la cohérence de l’équipe de direction, ainsi que sur la performance organisationnelle. Notre recherche montre que la démarche OVAR produit un double jeu d’interactions : entre l’individu et la collectivité ; et entre les rationalités téléologique et axiologique du comportement des directeurs. Ces interactions rendent possible, simultanément, l’exercice de l’autorité hiérarchique et la participation ; et la responsabilité individuelle et l’engagement collectif. Par ailleurs, afin de mettre en perspective ces interactions, nous distinguons entre cohésion passive et cohésion active, cohésion procédurale et cohésion substantive. Nous proposons également une nouvelle définition de la cohérence. Pour nous, donner de la cohérence à l’action de l’équipe de direction suppose d’inscrire ses membres dans un processus d’ajustement permanent des motivations, intérêts et résultats partiels, afin de garantir la connexion logique entre les différentes fonctions des éléments d’un groupe. Cette connexion doit permettre d’assurer que les réalisations quotidiennes des objectifs individuels représentent la plus importante contribution à la réalisation des objectifs collectifs. Ainsi, la cohésion et la cohérence sont à la fois des qualités de la relation entre les membres de l’équipe de direction, et des conditions de leur action collective. Nos résultats semblent valider quatre des cinq propositions de Pech (2003) sur la relation entre cohésion et cohérence. En revanche, ils ne permettent pas de valider la deuxième proposition de Pech (2003). En effet, la cohérence peut évoluer au détriment de la cohésion : dans notre expérience, la relation entre la cohésion et la cohérence n’est pas hélicoïdale ni dialectique. Sur cette base, nous pouvons formuler les hypothèses suivantes : La cohésion et la cohérence s’influencent réciproquement de manière simultanée. La cohésion et la cohérence évoluent de manière conjointe et ont une trajectoire indépendante.