Abstract FR:

Le terme de bureaucratie a clones est utilise par Henry Mintzberg pour caractériser la structure du réseau bancaire. Il s'agit d'un hybride de la structure divisionnelle et de la bureaucratie mécaniste. Les systèmes de contrôle ou d'animation occupent une place prépondérante dans ces organisations ; c'est la contrepartie des délégations de responsabilité liées à la dispersion géographique des unités de vente. Les théories du contrôle ont longtemps été dominées par l'opposition des contrôles par les comportements et par les résultats. Une vision plus globale est proposée par Robert Simons qui montre la nécessité d'adjoindre à ces approches des systèmes interactifs. Leur objectif est de stimuler l'apprentissage organisationnel par le débat et le dialogue. Pour les banques de détail, une démarche de comparaison des agences constitue un bon exemple de système interactif de contrôle. Les théories de l'apprentissage préconisent de laisser des marges de manœuvre au responsable opérationnel afin de développer de nouvelles connaissances et d'accroitre la performance. Cela impliquerait la domination de la structure organique sur la structure mécaniste. L'intérêt de cette vision de l'organisation est teste au travers de l'impact suppose positif des échanges d'information entre responsables d'agence sur la performance. Deux études complémentaires, dont une réalisée auprès de 317 directeurs d'agence, permettent de nuancer fortement cette hypothèse. Si la création de savoirs nouveaux repose sur l'existence de zones de liberté, la diffusion des connaissances ne peut être envisagée qu'au sein d'une organisation fortement structurée. La gestion des connaissances est confrontée à un paradoxe qui rappelle celui résolu par le modèle classique de contrôle : décentraliser les responsabilités tout en centralisant l'information. Dans le cas des connaissances, seule la dualité des modes de coordination permet de garantir la quantité et la qualité des échanges.